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同じような単純ミスばかり繰り返す、いくら指導をしても与えた仕事を満足にこなすことができない、、そういった社員の存在は、職場の連携に悪影響を及ぼすばかりでなく、周囲の社員のモチベーション低下を招きかねません。
本ページでは、弁護士が「ローパフォーマー社員対応方法」を解説いたします。
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目次
「ローパフォーマー社員」とは、会社の求める業務レベルに到達していない能力不足の人材のことを指します。
※「ローパフォーマー社員」を含む、問題社員（モンスター社員）についてはこちらをご覧ください。
ローパフォーマー社員は、業務成績が悪く成果を出せないため、人件費などのコスト面において会社の負担になります。
それだけでなく、ローパフォーマー社員を放置してしまうと、他の社員の業務負担が増すなどして、他の社員がモチベーションを落としてしまいます。
一方で、自身の能力を十分に発揮し、会社に大きく貢献する人材のことを「ハイパフォーマー社員」といいます。
これまで日本社会は、戦後ほぼ右肩上がりの成長を続けていたため、特に大企業の場合は著しく能力が不足する社員、いわゆるローパフォーマー社員を雇い続ける余裕があり、周りの社員がカバーすることで雇用を維持することが可能でした。
今後日本社会はこれまでのような経済成長を望めない可能性が高いといえます。
企業の大小を問わず、ローパフォーマー社員をどのようにして扱うかは非常に重要な課題です。
本稿では、ローパフォーマー社員に対する対処方法を以下に述べる項目に従って述べることとします。
ローパフォーマー社員は、仕事において、同じ失敗を繰り返してしまうという特徴があります。
もちろん仕事における失敗自体は誰にでも起こりうるものですが、多くの人は原因となった問題を特定し、対策を採ることで再発防止に努めます。
一度した失敗を繰り返さないようにしなければなりません。
一方、ローパフォーマー社員の場合、失敗をしてもその場を凌ぐことにしか意識が向かず、周囲や会社への影響に気が付いていないことがあります。
ローパフォーマー社員が失敗を繰り返してしまう原因としては、失敗の原因を理解できていないことや、上司等からのアドバイスに耳を傾けないなど、ローパフォーマー社員がミスを繰り返してしまうのにはさまざまな原因が考えられます。
ローパフォーマー社員は、コミュケーション能力が低いという特徴があります。
ビジネスにおけるコミュニケーションとは「人付き合いが上手い」「誰とでもすぐに仲良くなれる」といった対人スキルというよりは、職場の他の社員やクライアントとスムーズに意思疎通を行い仕事を行うことをいいます。
コミュニケーション能力が低いと、相手の意を汲み取る事が困難になります。
それにより、１人だけ上司や同僚が考えている仕事の方向性とは異なる内容で進めていたり、クライアントの要望に応えられなくなったりします。
その結果、他の社員も含めて仕事の質が落ちたり、クライアントからの信頼を失ったりすることになります。
ローパフォーマー社員は主体的に仕事に取り組むことができません。
彼らは、上司から言われたことについては、行動に移しますが、指示されたこと以上のことは行いません。
このような消極的な態度であるため、最低限の成果しか生まず、高いパフォーマンスは期待できないでしょう。
加えて、自らの能力開発やスキルアップに意欲的ではありませんので、生産性が向上していきません。
彼らは指示を送らないと動かないのでマネジメント側の負担が大きくなり、当該部署全体の生産性が低下してしまうことも考えられます。
会社側からすれば、ローパフォーマー社員は能力不足であることが明らかですが、本人は自分の能力不足に自覚がないことがほとんどです。
むしろ、「自分ほど仕事ができる人材はいない」とさえ思っている者も少なくありません。
自身の能力不足について自覚のある人は、その能力不足の部分について改善するために努力をします。
しかし、能力不足を自覚していない人は自らの能力向上に向けた行動を起こさないため、成長する見込みがありません。
ローパフォーマー社員の多くは、勤務態度に問題が見受けられます。
具体的には、
・無断での遅刻や欠勤が多い
・勤務中の私語が多い
・上司や同僚に反発する
・勤務中に業務に無関係なWebサイトを見たりスマホをいじったりする
・自分の仕事や責任をほかの社員に押しつけようとする
などが挙げられます。
このように業務態度に問題がある場合、その影響を受けて他の社員の生産性やモチベーションの低下、マネジメントをする側の大きな負担となります。
ローパフォーマー社員が生じる原因は、採用時点から始まっています。職務に必要な能力を備えていない人材を採用してしまったり、会社の価値観や組織風土と合わない人材を採用してしまったりすることが例として挙げられます。
社員にとって、自分の能力を発揮できない職場や自身の価値観と合わない職場で働き続けるのは苦痛です。
モチベーションの低下を引き起こし、ローパフォーマーになってしまう可能性があります。
ローパフォーマー社員が生まれる原因として、そもそも本人に成長意欲がないことも原因として考えられます。
成長意欲がないと、積極的に知識やスキルを得ようとする姿勢が感じられず、仕事に対して真面目に取り組む姿勢も見られません。
一向に成長することがなく、必要最低限の仕事しかしませんので、それ以上の成果は見込めません。
企業や上司の指導が適切でないことによって、ローパフォーマー社員が生まれている可能性もあります。
例えば、社員（部下）とのコミュニケーションが不足してしまうと、社員（部下）が問題を抱えていたり、誤った方法で仕事を進めたりしていても、企業や上司が気付かないことがあります。
その他には、上司が威圧的であったり、理不尽に部下を責めることが多かったりする場合、部下との信頼関係が築けていないこともあります。
このように、会社や上司の指導が適切でない場合には、持っている能力を十分に発揮することはできないことが考えられます。
ローパフォーマー社員を放置することで生じるリスクとしては、他の社員の業務上の負担が増えることが考えられます。
ローパフォーマー社員がやり残した業務や、そもそも働かない分を他の社員が肩代わりしなくてはいけません。
日頃の業務で常に周囲の社員がバックアップしなければならないため、時間が取られてしまい従業員の負担となります。
ローパフォーマー社員を放置することで、当該部署内で不満がたまることが考えられます。
前述のように、ローパフォーマー社員のカバーを他の社員がするという関係性が続くと、社員同士の人間関係が悪化してしまいます。
社内においては、お互いの考えを尊重しつつ高め合える関係性が理想ですが、ローパフォーマー社員がいることによってそれが成立しなくなってしまいます。
ローパフォーマー社員の業務を他の社員が肩代わりする結果、肩代わりをした社員が本来すべきであった業務ができなくなるなどして、組織としての生産性が落ちます。
ローパフォーマーの社員の給与は、他の社員が出した成果（売上）から支払われることになりますので、期待以上の成果を出す社員がいたとしても、ローパフォーマーの社員がいることで、人件費に対する全体的な費用対効果も下がります。
近年司法試験の合格者は増えつづけ、結果新規に弁護士会に登録する弁護士の数は年々増加しています。
どちらかと言えば、これまで大多数の弁護士は労働事件を扱うことはなく、一部の弁護士が労働事件を扱う傾向がありました。
しかし、弁護士数が増えたこと、後述するとおり労働審判の手続が比較的簡略で短期に解決する場合が多いことから、大都市部では今後労働事件は増えると思われますし、現に増加しております。
また、近年法律事務所がホームページを開設するなどして、ホームページの記事を読むことにより解雇が無効となる場合が多いことを容易に知ることができるようになりました。
これまで、解雇トラブルを弁護士が扱う割合は比較的少なかったと言えますが、今後はその割合は増える可能性が高いと言えます。
弁護士が代理人として労働審判や訴訟を提起せず訴訟外の交渉を行う場合でも、弁護士はあくまでも裁判所の判断基準をもとに交渉を進めます。
すなわち、弁護士からみて、裁判所が、解雇が無効であると判断する可能性が高ければ解決金を比較的高めに提示することもあるでしょうし、解雇が有効となる可能性が高ければ労働審判にもちこまず早期に解決しようとするかもしれません。
会社は、訴訟外で労働者代理人弁護士と交渉する上で、裁判所の解雇に対する考え方を理解しておく必要があります。
さらにいえば、会社が社員を解雇する場合は、裁判所が判断しても解雇を有効と判断するような事実や証拠を事前に用意しておく必要があります（もちろん、解雇をしないで合意退職をし、紛争を未然に防ぐことが重要であることはいうまでもありません）。
裁判所の意向や判例を元にローパフォーマーへの対応を行っていくことが重要です。
ローパフォーマーの対応でお困りの際は杜若経理法律事務所にご相談ください。
労働問題を専門に対応し続けて40年の私たちが解決いたします。
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結論から述べれば、日本の裁判所（労働判例）は非常に厳しく解雇を規制しています。
特にローパフォーマー社員に対する解雇を非常に厳しく規制しています。
外資系企業を対象としたセミナーや法律相談で日本の解雇規制の実情を説明すると、ほとんどの外国人幹部は以下のように大変驚きます。
「なぜ仕事ができない社員を解雇できないのか。日本は不思議な国だ」。
特にアメリカでは能力不足を理由とする解雇はハードルが低く、同じ資本主義社会であっても全く労働法制が異なります。
能力不足が明らかであるのに解雇できない、解雇が無効となることが理解できないようです。
大まかに言えば、解雇規制が緩やかな国の考えは以下のとおりです。
会社は、特定の能力があることを前提にして社員を雇用しているのだから、その社員に特定の能力がないことが明らかなのであれば、会社が社員を解雇することは当たり前であると考えます。
日本の場合はどうでしょうか。雇用契約は、社員が会社に対し労務を提供し、会社が社員に賃金を支払うことにより成り立ちます。
したがって、社員が会社の求める労務の提供を行わない場合、すなわち社員がローパフォーマンスしか発揮できない場合は、雇用契約を解除（解雇）できるという結論になりそうです。
民法上も期間の定めのない雇用契約については、当事者はいつでも解約の申込が出来ると規定されています（民法６２７条１項）。
しかし、裁判所は以下の価値判断から、権利濫用理論を用い、解雇規制を事実上強めていきました。
雇用契約は通常の商取引、例えば物を売買することなどとは異なる性格を持ちとして、裁判所は以下のように考えます。
「労働者は賃金を得て生活をしているため労働者保護の要請が必要である。また、日本は長期雇用システムの元で定年まで勤務を続けていくことを前提にしていたため、長期雇用に社員は期待を持っていた、その期待はある程度保護するべきであり、社員を解雇することを容易に認めるべきではない」以上の裁判所の価値判断により、戦後の労働判例が蓄積され、解雇には合理的な理由が必要であるとのルールが事実上できあがりました。
最近は解雇には合理的な理由であることが必要であることが法律上明文化されました（労働契約法第16条）。
しかし、中小企業の場合は、解雇には合理的な理由が必要であることを知る機会がなく、安易に能力不足を理由として解雇し、解雇された社員が労働審判を申し立てたり、労働組合に加入して解雇の有効性を争ったりすることが増えています。
ローパフォーマー社員の解雇（退職）が争われた場合はどうなるのでしょうか。
ローパフォーマー社員の解雇（退職）についての紛争リスクは知られていないことが多く、場合によっては多額の金銭を支払わなければ解決できない場合もあります。
ローパフォーマー社員を解雇した場合、（元）社員が労働基準監督署に解雇が無効であることを主張することがあります。
しかし、労働基準監督署は、主に労働基準法や労働安全衛生法などの行政法規に違反しているかどうかを取り締まるだけで、解雇が有効であるかどうかを判断する立場にありません。
そのため、ローパフォーマー社員が解雇の無効を主張しても、労働基準監督署は弁護士会の法律相談や労働局のあっせん制度を紹介することが多いと思われます。
各都道府県労働局には紛争調整委員会のあっせん制度が設けられています。
労働局のあっせん委員が労働者と会社の間に立って、解雇の有効性や残業代の支払いについて話し合いで合意解決することを目指すものです。
しかし、裁判所と異なり、当事者にはあっせん期日に出頭する義務もなく、合意解決に応じる義務もありません。
あっせんにより合意ができるのであれば、（元）社員と合意して金銭解決を行うべきですが、金銭面での折り合いが合わなければあっせんによる解決が出来なくともやむをえないといえます。
一部の（元）社員はあっせんが不調であっても、あきらめることなく労働審判などの法的手続きを選ぶことになります。
以下に述べる労働審判におけるコストと負担を考えれば、あっせん段階で会社がある程度譲歩して金銭解決することができるのであれば合理的である場合も多くあります。
労働審判とは、簡単に言えば正式な裁判と調停の中間のような制度です。
３回期日以内に裁判所（労働審判委員会）が、労働者側、会社側の言い分を聞いて、調停（和解）を試みながら調停が成立しない場合は審判を行うというものです。
審判内容に不服があれば、審判の効力は無効となり自動的に通常訴訟に移行します。
これまでの労働裁判は時間と労力がかかり、場合によっては１審だけで１年かかることがありましたが、労働審判は３回期日以内に裁判所が一定の結論を出すと言うことで迅速に解決することができる制度です。
一方で、会社側の準備期間も短いため、事前準備が十分でない場合は会社側の言い分は全く通らない場合があります。
ローパフォーマー社員に対する解雇については、以下に述べるとおり会社の主張立証は困難であり、たいていの場合は会社側がローパフォーマー社員を指導・教育、異動などの努力を試みた証拠が足りず、解雇が無効であることを前提に和解を勧めます。
和解の金額（解決金）は、事案により様々であるが、月給の１ヶ月や２ヶ月分で足りることは少なく多額の金額を解決金として支払うことを前提に和解を勧めることが多くあります。
外資系企業や役職者であれば月給が高いことが多く、思いも掛けない多額の金銭を支払い和解することになります。
調停金額に不満で調停が成立しない場合は、通常訴訟に移行しますが、労働審判内容が後の通常訴訟で変更されることは少なく、追加の弁護士費用と証人の負担が増えることになります。
ほとんどの労働審判では、会社が不満ながらも後々のコストと負担を考えて渋々和解に応ずることが多いといえます。
使用者側が不本意な和解を強いられていると感じても、双方が納得のいく和解や解決にたどり着くのは難しい場合が多いです。
まずは使用者側の弁護を担当して40年の実績のある杜若経理法律事務所にご相談ください。
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労働審判制度が始まる前は、解雇された元社員は解雇を争う訴訟を提起する前に、賃金仮払いの仮処分の申立を行うことが多かったといえます。
通常訴訟は証人尋問などを行うため、審理期間が長くかかります。
その間、元社員は収入がないため通常訴訟を続けて進めることができなくなります。
そのため、裁判所は解雇事件の場合、賃金仮払いの仮処分という制度を通じて、元社員が勝訴する可能性がある程度高く、生活が苦しいのであれば、裁判期間中は一定金額の賃金を支払うように命ずることができます。
月給３０万円の元社員が仮処分命令時から一年間通常訴訟を続けたとすれば、３６０万円を会社は支払わなければならなくなります。
しかも、元社員は仮払い賃金を生活費として費消してしまうため事実上仮払い賃金は会社に戻りません。
労働審判制度が始まる前は、仮処分制度しか短期間に結論が出る制度がありませんでした。
したがって、元社員が職場復帰を強く求める場合も、実は金銭で解決したい場合も仮処分制度を申し立てざるを得なかったのです。
現在は労働審判制度が迅速に調停を成立させる制度であることから、元社員が解決金を受け取り退職したい場合は労働審判制度を申し立てることができます。
したがって、現在賃金仮払いの仮処分を申し立てる場合は、元社員が強く職場復帰を臨む場合にあたり、紛争が長期化することが多いといえます。
通称訴訟でも会社が敗訴してしまえば、解雇により働いていない期間の賃金も支払わなければならなくなります。
月給３０万円の元社員が解雇時から１年６ヶ月、仮処分命令時から一年間通常訴訟を続けたとすれば、通常訴訟で４８０万円、仮処分で３６０万円の合計８４０万円を会社は支払わなければならなくなります。
会社が控訴すればなお負担は増え続けます。
ローパフォーマー社員の解雇はこれほど高く付く場合もあるのです。
ローパフォーマー社員が個別労使紛争（解雇、残業代など）で労働組合（合同労組）に駆け込み、労使トラブルに発展することは増えているように思われます。
本稿では、団体交渉の進め方などには触れませんが、社員の解雇をめぐり労働組合と団体交渉をした上で、職場復帰をさせるか、職場復帰をさせないのであれば金銭で解決をするか、どの程度の金銭で解決するか決めることになります。
労働組合との交渉が決裂すれば、労働組合が情宣活動を行うこともあるし、労働審判などの法的手続きを行うこともあります。
労働組合との団体交渉において解決しようと思えば、まったく金銭を支払わなくともよい場合はほとんどなく、ある程度の出費は覚悟せざるを得なくなります。
結論から言えば、裁判所が求めるローパフォーマー社員に対する会社の対応は以下のとおりです。
裁判所は、安易に社員を解雇するのではなく、教育・指導するなどして社員の勤務態度の改善を図り、場合によっては異動・配置転換するなどしてなすべきことを尽くさない限り、解雇を有効と認めないと考えています。
ローパフォーマー社員の解雇についての裁判例を分析した結果は以下のとおりです。
| ①ローパフォーマンスの程度、 注意・指導を行った回数および期間 |
②会社として求める具体的な目標（改善項目） 設定の有無およびその回数 |
③会社として求める具体的な目標設定に あたり社員の意見を聴取したか |
④解雇以前の配置転換・業務異動の有無 | |
|---|---|---|---|---|
| 日本オリーブ解雇事件 （平成15年2月5日名古屋地裁決定） 無効 |
営業成績が会社の 設定した売上高に未達であったが、 他の営業職員の実績と比較して 著しく低いとはいえないとした。 業務上の指示はあったが、 会社の指示に問題があったと裁判所は認定した。 |
会社は団体交渉で売り上げ目標を 設定したと主張したが、 裁判所は設定していないと認定した。 |
②と同じ。 | |
| 森下仁丹事件 （平成14年3月22日大阪地裁判決） 無効 |
コンピューター入力のミスを犯し、それを放置した。 ミスにより決算書が間違って作成されたが、 裁判所は不慣れな業務であったので ミスは仕方がないと判断した。 （回数としては注意１回、始末書１回行っていた。） |
配置転換後の業務に 慣れないのは無理もないと裁判所は判断した。 むしろ、裁判所は他の業務では原告がミスがなく 行えるものもあると指摘されている。 |
||
| セガ・エンタープライゼス事件 （平成11年10月15日東京地裁決定） 無効 |
人事考課では下位10％に属していたが、 裁判所は、人事考課は相対評価であり、 著しく労働能力が劣るとはいえないと判断した。 |
裁判所は、会社の雇用関係を 維持するための人事異動などの 努力が足りないと判断した。 |
||
| 松筒自動車学校事件 （平成7年4月28日判決） 無効 |
自動車学校の受付業務で 多額の過不足金等の事態を毎日発生させていたが、 裁判所は、大量の事務処理の中の一部の 単純なミスに過ぎないと判断した。 |
裁判所は、他に配置転換できる業務はないと判断した。 | ||
| 日本エマソン事件 （平成11年12月15日東京地裁判決） 有効 |
設計ミスによりプロジェクトが失敗に終わった、 配置転換をしたが成果は上がらなかった、 勤怠不良、レポートや月俸をほとんど提出しなかった、 教育観察期間を設けたが教育の効果が出ず、 年休を取らずに海外旅行に出かけたと認定された。 また、少なくとも2年以上指導、教育を行っていた。 |
解雇前の5ヶ月前から具体的な改善項目を 設定し観察期間を設けた。観察期間を一度延長した |
解雇前に具体的な改善項目について 労働者の同意を得ていた。 |
組織改編に伴うものであったが 配置転換を一度行った。 |
| 日水コン事件 （平成15年12月22日東京地裁判決） 有効 |
在籍期間の8年間で通常は6 ヶ月程度で終了する作業しか完成できなかった。 人間関係のトラブルが長期にわたり絶えなかった。 2年以上指導、教育を行った。 |
業務課題を提示し、 2回評価を受ける機会を与えられた。 |
解雇前の1年前から、 労働者が業務進捗報告書を提出することに同意した。 |
|
| ゴールドマン・サックス・ジャパン・リミテッド事件 （平成10年12月25日東京地裁判決） 有効 |
勤務成績は平均程度であったが、 人事秘密情報の不適切な取扱い、 職務上のミスの頻度が高かった。 対人関係のトラブルも多かった。 １年以上指導、教育を行った。 |
注意点を指摘し、観察期間を設け、 観察期間を延長した。 |
話し合いの機会を持った。 | |
| ヒロセ電機事件 （平成14年10月22日東京地裁判決） 有効 |
業務上必要な英語および日本語の語学力、 品質管理能力を備えた即戦力の人材であると判断して使用したが、 予定された能力を全く発揮できず、改善しようとしなかった。 |
ローパフォーマー社員に対する解雇が有効となった事例と無効となった事例にはいくつかの違いがありますが、その一つに注意・指導を相当期間行ったか否かが挙げられます。
解雇が無効となった日本オリーブ事件、セガ・エンタープライゼス事件、松筒自動車学校事件のいずれもローパフォーマー社員に対し注意・指導を行わなかった事例です。
解雇が無効となった森下仁丹事件でも、会社は注意１回、始末書の提出を１回行いましたが、他の日本エマソン事件、日水コン事件が２年以上注意・指導を行ったものとは異なり、注意、始末書の提出も単発のものにとどまっています。
ローパフォーマー社員に対する解雇が有効と認められるためには、相当長期間にわたる注意・指導を行う必要があります。
一方、ヒロセ電機事件では、会社がローパフォーマー社員に対し相当長期間注意・指導を行った形跡はありませんが、裁判所は解雇を有効と判断しました。
これは、会社が即戦力として人材を募集し、比較的高額の賃金を支払っていたため、会社に注意・指導を行って教育させる義務を課すべきではないと裁判所が判断したからだと思います。
新卒採用の社員と異なり、中途入社の社員で特定の技能・能力を持っていることを前提として比較的高額な給料を支払う場合は、必ずしも注意・指導を行う必要がありません。
一般に、会社が、ローパフォーマー社員に対し、注意・指導を行ったとしても会社が意識的に注意・指導を行った証拠を残すことはほとんどありません。
労働裁判では、証拠がなければ会社が注意・指導を行った事実を認めることが少ないといえます。
ローパフォーマー社員に対する解雇が有効となった上記事例では、いずれも会社が行った注意・指導について、文書なりメモなどを残し証拠があったものと思われます。
ローパフォーマー社員に対する解雇が有効となるか否かでは注意・指導の証拠があるか否かが勝敗の分かれ目となることが多くあります。
単に注意・指導するだけではなく、具体的に会社がローパフォーマー社員に対し、目標設定（改善項目の設定）を行ったか、またそれを何回行ったかもローパフォーマー社員に対する解雇を有効と裁判所が判断する際の重要な要素となります。
解雇が無効となったいずれの裁判例も、会社がローパフォーマー社員に対し、解雇前に具体的な目標設定（改善項目の設定）を行いませんでした。
一方、解雇が有効となった日本エマソン事件、日水コン事件、ゴールドマン・サックス・ジャパン・リミテッド事件はいずれも会社がローパフォーマー社員に対し、解雇前に具体的な業務上の目標（改善項目）の設定を行った事例です。
業務上の目標（改善項目）を設定すれば、その内容は何でも良いわけではなく、その会社の社員として達成することの可能な目標である必要があります。
あまりにも高い目標を設定した場合は、会社が退職に追い込むためにいやがらせをしたと受け取られかねないので注意が必要です。
目標（改善項目）設定は文書で行い、できれば本人の意見を取り入れて本人の同意を書面でもらいたいところです。
会社が具体的な目標（改善項目）設定にあたり、社員の意見を聴取しかつ一部それを取り入れたのであれば、その目標（改善項目）設定が、会社が一方的に社員に押しつけたものではないと判断されることになりますし、会社も解雇を行う前にやれるだけのことは行ったと言うことができます。
日水コン事件や日本エマソン事件においては、目標（改善項目）設定において、社員の同意を文書で取っています。裁判所は、解雇を有効であると判断するにあたりこれらの事実を重視したものと思われます
裁判所は、具体的に目標（改善項目）が現実的に実現可能であったかについて検討していないが、事実上この点も判断していると思われます。
達成不可能な目標や改善項目を設定すれば、それ自体が退職に向けた嫌がらせに取られかねません。
会社が実現可能な目標を立てたか、その目標達成のために会社が指導などをしたかどうかは重要です。
ローパフォーマー社員に対する解雇を行う前に配置転換・業務異動を行うべきです。
日本エマソン事件、日水コン事件はいずれも配置転換や業務異動を行っています。
一方、ゴールドマン・サックス・ジャパン・リミテッド事件、ヒロセ電機事件はいずれも配置転換・業務異動を行っていません。
これは、ゴールドマン・サックス・ジャパン・リミテッド事件では、社員の業務態度が著しく不良で（秘密情報等の不適切な取扱い、入力ミス、回答の遅滞）、異動を行っても再教育が難しいと裁判所が判断したためと思われます。
ヒロセ電機事件では、会社がローパフォーマー社員に対し配置転換・業務異動を行ってはいませんが、これは、会社が即戦力として人材を募集し、比較的高額の賃金を支払っていたため、会社に配置転換・業務異動を行って再教育を行う義務を課すべきではないと裁判所が判断したからだと思われます。
解雇が有効とされた裁判例の中では、日本エマソン事件とゴールドマン・サックス・ジャパン・リミテッド事件においてのみ、会社が解雇前に退職勧奨を行っていました。
しかし、ローパフォーマー社員に対し解雇を行う前に退職勧奨は必ず行うべきです。
裁判所は、会社が解雇を行う前にやるべきことをすべて行ったかを重視するため、会社が退職を打診したか否かは解雇を有効と判断する上で重要な判断要素となると思われます。
労務管理上も解雇は労使双方にわだかまりを残すことが多く得策ではありません。
ローパフォーマー社員と面談の機会を設け、具体的な理由を述べた上で退職届を提出するように打診すること、できれば再就職のための支度金として一定の金銭を割増退職金として支出するべきです。
結論として解雇を行わざる得なくなったとしても、これらのプロセスを経たか否かは裁判所も重視すると思われます。
（事例）
当社は、一部の営業職員と１年間の有期雇用契約を結んでいます。
業務内容は正社員とほぼ同じです。有期雇用契約の契約社員Ａは、１度契約を更新しましたが、成績も営業職員の中で下から数えた方が早く、かつ上司と折り合いが悪く、顧客ともトラブルを起こすことがあります。
まだ契約期間途中ですが、解雇することは可能でしょうか？
契約期間途中の解雇は無理だとしても、契約を更新せず雇い止めをすることは可能でしょうか？
ちなみに当社では、一度も成績不良の契約社員の雇い止めを行ったことはありません。
期間の定めのある雇用契約においては、よほどの事情がない限り会社は期間途中の雇用を維持しなければならなりません（労働契約法第１７条）。
したがって、ローパフォーマー社員であることを理由に期間途中で解雇をしたとしても解雇が無効となる可能性が高いのです。
ローパフォーマー社員に対し、雇用契約期間が満了するまでに、注意・指導を繰り返しつつ、それでも改善が見られない場合は雇用契約を更新しないと通知をすることになります。
（事例の検討）
本事例において、期間途中に解雇するべきではありませんが、注意・指導を行っても改善が認められない場合は雇用契約を更新しないこととなります。
期間の定めのある雇用契約は、その名の通り一定期間経過すれば契約は終了します。
しかし、実際は期間を定めて雇用契約を結んでも、裁判所は、一定の場合、形式的には雇用契約期間が満了しても、契約終了を認めず会社に社員を雇用するよう命ずることがあります。それはどのような場合でしょうか？
期間の定めのある雇用契約を結んだ社員が雇用継続に期待を抱かせるに足りる事情がある場合は、裁判所は解雇権濫用法理を類推適用するなどして、雇い止めを事実上制限することがあります。
厚生労働省の研究会は、以下のとおり裁判例を分析して雇い止めの考慮要素を挙げています（「有期労働契約の反復更新に関する調査研究会報告」平成１２年９月１１日）。
上記考慮要素は、一つ一つが様々な裁判例をもとにしたもので、紙面の都合から全てを解説することはできませんが、この中で特に重要なのはⅠです。
業務内容が正社員と同一で、かつ正社員よりも賃金が低ければ、裁判所も期間の定めがあるという理由だけで雇用を失わせることに躊躇を覚え、雇用継続に判断が傾くでしょう。
すなわち、裁判所は、低賃金で契約社員を使用しておきながら、教育・指導もせず、成果が上がらなければすぐに契約を終了させてしまうのはおかしいのではないかと考える可能性があります。
ローパフォーマー社員の雇い止めにおいても、正社員と同一の業務内容でかつ待遇が正社員よりも低ければ、正社員と同様解雇権濫用法理を類推適用することがあり得ます。
もっとも、あくまでも正社員とは異なり解雇権濫用法理が「類推適用」されるといっても、期間の定めのある雇用契約を結んでいることには変わりはなく、正社員の解雇よりも比較的雇い止めは認められることが多いのです。
（事例の検討）
設問の事例では、正社員と同一業務を行っているので雇い止めを行うには合理的な理由が必要となるでしょう。
ただし、契約社員とは言っても、給料が高く即戦力として採用された場合は、採用時に想定していた成果を挙げられなければ雇い止めは認められるでしょう。
一方で、契約社員が正社員と同一業務を行い、かつ正社員よりも賃金が低く、これまで会社でローパフォーマー社員に対し、雇い止めを行ったことがないのであれば、裁判所は雇用継続に対する期待を保護するべきであると判断する可能性が高くなります。
このような場合は、正社員と同様に指導教育・配置転換の検討を行わなければならず、その上で成果があがらないことを立証できなければ雇い止めが認められない可能性が高くなるでしょう。
（事例）
当社のシステムエンジニアＡ氏は、設計ミスを二度も繰り返したため、Ａ氏を別のアプリケーション開発部門に異動させました。
しかし、Ａ氏はそこでも営業担当者からのアプリケーションの検討依頼に応えるが出来ませんでした。
当社は、Ａ氏に対し技術指導・教育訓練等を繰り返しましたが、効果が上がりませんでした。Ａ氏を解雇して良いでしょうか？
（事例の検討）
日水コン事件を題材にした事例です。この段階で解雇すれば解雇は無効となる可能性もあります。
ローパフォーマー社員に対する対応方法で述べたとおり、注意・指導を行うだけではなく、具体的な目標（改善項目）の設定および社員の意見の聴取を行う必要があります。
社員の意見を聴取した上で具体的な目標（改善項目）を設定し（期限を切った方がよいでしょう）、それでも目標を達成できない、改善項目に取り掛かろうとしないのであれば退職勧奨を行ったうえで普通解雇を行うことになります。
一度の目標（改善項目）の設定だけでなく、本人の態度をみて期限を延長するなどなるべくチャンスを与えた方がよいと思われます。
（事例）
大手メーカーに勤務していた者を品質管理責任者として中途採用しました。
これまでの経歴、スキル（英語が堪能）を評価して会社の同年齢の社員の中では比較的高額な給料を支給することとしました。
ところが、採用してみると品質管理の基本的な知識に欠け、英語文書の報告書もミスが多く、能力が低いことが判明しました。
入社して４ヶ月ですが、我慢して使い続けなければならないのでしょうか。
（事例の検討）
ヒロセ電機事件を題材にしたものです。
新卒採用の社員と異なり、中途入社の社員で特定の技能・能力を持っていることを前提として比較的高額な給料を支払う場合は、必ずしも注意・指導を行う必要がありません。
本事例では、経歴、スキルを相当程度高く評価して賃金を設定したことからも、会社が教育・指導を行うことを前提にして採用したものではありません。
したがって、本事例では退職勧奨を行ったうえで解雇することも可能であると考えます。
もっとも、中途採用者全てについて注意・指導する必要が無いわけではありません。
あくまでも特定の技能を前提にして相当程度高額の賃金を支給した場合にのみ当てはまる事例であると考えた方がよいでしょう。
（事例）
当社は、人材紹介会社を通じて事業開発部長を採用し、年収1300万円で採用しました。
3ヶ月間の試用期間を設けました。入社から2ヶ月経過しましたが、顧客企業に対する対応が遅く、販売目標についても見通しが立っていない、語学力が当社の期待する水準に達していないことから解雇したいと考えていますが、可能でしょうか。
（事例の検討）
顧客から試用期間中の解雇について相談を受けた場合、試用期間中は自由に会社が社員を解雇できると誤解されている方がいますが、この考えは誤りです。
試用期間は試しに用いる期間であり、資質や能力が社員としてふさわしいか見極める期間です。
正社員の解雇の場合よりは、解雇が出来る範囲は広いと言えます。しかし、やはり試用期間中に能力不足を理由に解雇できることはそれほど容易ではないと考えるべきです。
事例は、オープンタイドジャパン事件（東京地裁平成14年8月9日判決）をもとにしたものです。
年俸が1000万円を超え、能力不足を裏付ける理由がある程度認められるにもかかわらず、裁判所は試用期間中の解雇を無効と判断しました。
裁判所は、能力不足については会社の主張する事実が裏付けを欠くものであると認定したうえで、2ヶ月程度では部長としてそのような職責を果たすことは困難であり、英語能力についても部長として必要な英語力に欠けているとは認められない、職務経歴書の記載に虚偽又は不正確と言えるほどのものはないと判断して、解雇を無効と判断しました。
試用期間は限られた時間の中で社員の能力を見極める期間ですので、2ヶ月程度では判断できないとの裁判所の判断理由には疑問が残りますが、裁判所は、要するに、会社の挙げた解雇理由が根拠を欠くものが多かったために解雇を無効と判断しました。
したがって、試用期間中であっても、本稿の総論で述べたとおり、指導・教育や改善項目の設定を行うべきであり、入念に準備した上で退職勧奨を行い、退職勧奨に同意しなければ解雇を行うというプロセスを踏まざるを得ません。
指導面談メモ
日時 平成●年●月●日 午後3時00分から午後3時20分まで
場所 本社会議室●号
出席者 ●次長、●マネージャー、Ａ（●課）
●次長「平成●年●月●日や平成●年●月●日にもＡさんとは今回と同様の面談の機会を持っている。これまで、●という課題を設定したが、いまだ改善されず●という結果にとどまっている。今回もＡさんの意見を聞きながら、●という課題をどのように達成するか話し合いたい。Ａさんの意見はどうか？」
Ａ「私なりに一生懸命行っているが、●という理由から●という課題は達成できない。●という課題の達成は難しい」
●次長「やむをえないので、Ａさんの言うとおりに課題を変更する。●という課題はどうか？これ以上課題のハードルを下げることはできない。同じ課の他の社員はほぼ全員達成している。」
Ａ「この課題でしたら達成可能である。」
●次長「これまでＡさんは入社以来、●課、●課と配属されてきていて、いずれも評価は最低ランクであった。他に配属先をみつけるのは現在の当社の規模からはなかなか難しい。是非頑張って欲しい。目標を達成のために何が必要か具体的に言って欲しい。」
Ａ「特にない」
●次長「●さんを今後Ａさんの指導にあたらせる。●さんに進捗状況を１週間に1回文書で報告してほしい。」
Ａ「了解した。」
●次長「Ａさんが就業時間中居眠りをしたり、離席が多かったりするということは同僚の社員から聞いている。顧客からも●というクレームが平成●年●月●日にあがってきている。真面目に業務に取り組んで欲しい」
Ａ「了解した」
●次長「この指導書をわたすので、次回期限まで頑張って欲しい」
Ａ「了解した」
以上
指導書（●回目）
●殿
平成22年●月●日
●株式会社
当社は、平成●年●月●日に以下の通り課題（変更前）を設定しましたが、貴殿は当社が設定した期限までに課題を達成することができませんでした。当社と貴殿が行った平成●年●月●日の面談をうけ、貴殿の意見をいれて、以下の通り課題を変更します。下記指定の期限までに達成するよう努力して下さい。
今後は週1回、●に課題の進捗状況を文書（所定の書式のもの）で報告して下さい。
１ 変更前の課題 ●（貴殿の平成●年●月●日までの達成状況●）
２ 本日変更後の課題●
３ 課題達成期限 平成●年●月●
解雇・退職勧奨の解決事例として、当事務所では以下のようなものがございます。
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この記事の監修者：向井蘭弁護士
杜若経営法律事務所 弁護士
弁護士 向井蘭（むかい らん）
【プロフィール】
弁護士。
１９９７年東北大学法学部卒業、２００３年弁護士登録（第一東京弁護士会所属）。
同年、狩野祐光法律事務所（現杜若経営法律事務所）に入所。
経営法曹会議会員。
労働法務を専門とし使用者側の労働事件を主に取り扱う事務所に所属。
これまで、過労死訴訟、解雇訴訟、石綿じん肺訴訟。賃金削減（就業規則不利益変更無効）事件、男女差別訴訟、団体交渉拒否・不誠実団体交渉救済申立事件、昇格差別事件（組合間差別）など、主に労働組合対応が必要とされる労働事件に関与。近年、企業法務担当者向けの労働問題に関するセミナー講師を務める他、労働関連誌への執筆も多数
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